旧价值链为何难动
2017-07-06 18:03:35 点击：
过去，营养保健食品厂家一直采取低出高卖模式。厂家或上游品牌运营商给经销商1.5～3.5折供货，经销商给终端4.5～7折供货，零售终端的折扣幅度弹性较大，这往往和双方采取的合作模式有关，一般6折以下的都是高毛利模式。
依传统模式而言，在从厂家到消费者的链条中，消费者很吃亏。他们花费的钱，大头被转移支付给渠道商，实际买到的产品并不值那么多钱。
厂家也有苦难言，产品绝大多数毛利都作为利差支付给了经销商和终端零售商。在这种情况下，自己要想在人工上涨、原材料成本变动的情况下，保持一个相对合理的利润值，或是要给市场投入更多的教育费、品牌宣传费、公关费和营销费用，往往就意味着：如果要维持之前的渠道价值链，就只能提高零售价（一些所谓的“消费升级”，商品还是那些商品，价格却越买越高，就是这样抬上去的），而行业的伪消费升级又会反过来打压行业的增长速度与规模。
为此，行业中一些有企图心的企业，有动力思量模式的改变。几年前，笔者与一家行业领先企业合作，曾以东北沈阳市场为样板，将经销商价上调到3.8折，将终端供货价上调到6折以上，但不幸的是，这个计划很快夭折。调价第二天，各大零售终端就把该企业的产品“雪藏”，从大排面的黄金货架调到了最底层的货架位置，甚至部分还直接被收进了仓库。
行业大企业、大品牌尚且如此，何况小企业、小品牌乎？传统的渠道价值链真的顽固到不可改变吗？这家企业以沈阳试点新的渠道价值链体系之所以会失败，除了过度依赖传统终端零售渠道，自己还没有强大到足以破坏行业生态链之外，一个非常核心的原因就是，没有意识到：模式的问题就要用模式的修正与重构去解决。
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